Oggi la nostra Federazione Nazionale – che pur è riuscita negli ultimi anni a conquistare una sua solidità e sicurezza economica e di bilancio – è di fatto una struttura rigida e conservativa, ormai del tutto inadatta a lavorare in un contesto complesso, quanto mai dinamico e in continua trasformazione come quello attuale, sia a livello sportivo, sia a livello sociale e di rapporti con i territori. Ci sono modi diversi di intendere e di costruire un’organizzazione. Quando l’ambiente con cui si ha a che fare è statico, un modello è quello burocratico e gerarchico-verticale. La comunicazione e le linee di autorità di sviluppano dall’alto verso il basso, prevale il controllo verticistico e i bisogni che nascono dal basso arrivano alla dirigenza con estrema difficoltà e solo nei contenuti e nelle richieste che non ne mettano in discussione il potere. Quando però l’ambiente diventa – come oggi sempre di più – turbolento e complesso, quel modo così ingessato diventa disfunzionale, si cristallizza e rischia di trasformarsi in una vera e propria corporazione di corporazioni, di fatto bloccata in un equilibrio patologico fra interessi di parte e posizioni di potere.
L’unico modo per tornare a prosperare è quello di pensare e di agire come un sistema aperto, come una struttura coerente ma flessibile e articolata, nella quale ogni componente possa operare – a contatto con i propri specifici problemi – non in maniera indipendente (sarebbe la frammentazione) ma in autonomia, contribuendo in modo modulare all’adattamento e allo sviluppo di tutta l’organizzazione. Da qui alcune mie proposte concrete:
- Un’organizzazione dal basso
Ci sono alcune funzioni che non possono essere che trasversali: amministrazione economica e contabile; gestione del personale; comunicazione, marketing, pubbliche relazioni. Ciascuna di esse dovrà strutturarsi a livello nazionale e dovrà servirsi di professionalità ben formate e di qualità. E tuttavia:
- ogni area nazionale dovrà promuovere e agevolare la formazione di altrettante aree territoriali equivalenti a livello regionale, in modo da poter interloquire con quanto si muove a livello locale, da un lato dando indicazioni sul da farsi, dall’altro lasciando all’autonomia delle realtà dei luoghi la possibilità di maturare buone pratiche di investimento, di raccolta di risorse, di cura delle relazioni con altri enti (bridgisti, sportivi in genere ma anche Enti Locali, associazioni e fondazioni di diverso tipo, possibili [co-] finanziatori delle proprie attività), di coinvolgimento e tesseramento, di comunicazione e promozione, le quali possano poi essere estese, se funzionali e di successo, anche a livello nazionale e come modello per realtà organizzative territoriali in maggior difficoltà;
- le diverse funzioni amministrative e organizzative – sia a livello nazionale, sia a livello territoriale – dovranno essere sottoposte a verifica periodica (annuale) mediante applicazione del così detto “modello di gestione per obiettivi”, ovvero
- incontri periodici di discussione e confronto su punti di forza e criticità del momento, con definizione di obiettivi di miglioramento altrettanto periodicamente valutati ed eventualmente modificati in corso d’opera;
- adozione di strumenti di monitoraggio e di valutazione di efficacia e di efficienza delle attività svolte, ad esempio mediante somministrazione periodica di schede di valutazione e di soddisfazione del personale e degli utenti dei servizi amministrativi, organizzativi ecc. offerti (destinatari delle schede di valutazione: il personale in organico e di staff coinvolto; gli uffici amministrativi/organizzativi/gestionali territoriali; le ASD locali);
- Personale di line/staff: ogni organizzazione flessibile deve contare su personale interno in organico (line) ma anche e soprattutto – in una logica di ottimizzazione dei costi e di razionalizzazione della spesa – su personale specializzato esterno di supporto (staff), in grado di svolgere al meglio e con professionalità attività sussidiarie ma strategiche quali ad esempio la promozione di progetti e sperimentazioni di eventi bridgisti volti alla diffusione della cultura di questo sport e all’ampliamento della sua conoscenza presso nuovi potenziali affiliati, iscritti e appassionati (ad esempio attività di crowdfunding, reperimento locali e spazi per scuole e formazione al bridge, contatti con gli Enti Locali e con possibili co-finanziatori pubblici/privati, scuole e associazionismo sportivo e sociale ecc.). In quest’ottica, la logica più efficace è quella di contrattualizzazioni lavorativo-professionali – in forma dipendente o autonoma/in proprio – anch’esse verificabili in termini di risultati e obiettivi conseguiti;
- Comunicazione 4.0
Ogni organizzazione – piccola o grande che sia – opera oggi, come abbiamo detto, in un ambiente complesso e turbolento. La turbolenza vuol dire due cose, fra loro collegate. La prima è che, per sopravvivere, essa ha bisogno di relazionarsi in maniera attiva con enti e altre realtà strutturate, pubbliche e private, sempre più numerose, diversificate e detentrici di un proprio autonomo potere. Quando si ha ad esempio bisogno di spazi e sedi per le nostre ASD e per le nostre scuole sportive, coloro con i quali interloquire sono ad esempio Enti Locali e Fondazioni, che dispongono di risorse finanziarie e di patrimoni immobiliari spesso inutilizzati ma funzionali per attività sportive di interesse sociale come le nostre. Così come – quando occorrono finanziamenti o cofinanziamenti per i nostri eventi – dobbiamo rivolgersi a banche, fondazioni, enti locali ma anche a provider di nuovi servizi quali il fundraising o il crowdfunding, che presuppongono capacità di public relation e di sensibilizzazione delle persone circa la bontà del progetto proposto. Da qui il secondo significato di turbolenza: il fatto cioè di vivere e agire ormai in una società reticolare e così detta della comunicazione, ovvero in una società a geometrie variabili dove diventa cruciale saper confezionare e veicolare le informazioni, e saper fidelizzare i tanti pubblici ai quali ci rivolgiamo per averne conoscenza e sostegno.
Per queste ragioni diventa di importanza strategica, essenziale e insostituibile la funzione marketing, promozione e tenuta dei rapporti, per la quale occorrono professionalità complesse che conviene assolutamente reperire sul mercato, sotto forma di consulenze operative di staff, ovvero di supporto specializzato. Sia perché la loro internalizzazione è costosa e la varietà dei compiti (ad esempio expertise grafiche, comunicative e informative; competenze informatiche 4.0, oggi aperte sull’enorme scenario dell’Intelligenza Artificiale: si pensi ad esempio all’utilità di quest’ultima, così come della tecnologia del Metaverso, sul piano della diffusione della conoscenza del Bridge o su quello del suo insegnamento e della formazione a esso; competenze relazionali per il reperimento – e per la presentazione a essi dei nostri progetti – di organizzazione finanziatrici o erogatrici di servizi per noi importanti, nonché la cura di tali strategici contatti ecc.); sia ancora perché quegli operatori esterni – per il fatto di agire sul territorio e di intercettarne meglio mutamenti di quanto non sia invece per profili in organico – sanno veicolare più efficacemente i bisogni (nel nostro caso sportivi e bridgisti) che si muovono all’esterno, mettendo la nostra Federazione in grado di rispondervi più velocemente e in maniera innovativa. Da qui alcune mie proposte di lavoro:
- improntare gradualmente all’impostazione comunicativa e organizzativa appena descritta – nel solco di una strutturazione della Federazione Italiana Gioco Bridge simmetrica, flessibile e dotata di autonomia a tutti i suoi livelli di articolazione, dal nazionale alle Federazioni Regionali – anche le istanze territoriali della nostra realtà federale, in modo che possano agire con discrezionalità coordinata per la miglior costruzione e tenuta dei rapporti con l’ambiente esterno e produrre a propria volta migliorie e buona pratiche da generalizzare quando se ne sia controllata e provata l’efficacia, in un processo di crescita e di esposizione all’esterno integrata e profittevole;
- promuovere fin da subito, con l’insediamento della nuova classe dirigente nazionale, un Piano e una Campagna di Comunicazione fatto innanzitutto di materiale promozionale eterogeneo (grafiche, slogan, contenuti) e multimediale (brochure, vademecum, guide, agende, cartellonistica ma anche docufilm, video, podcast, materiale audiovideo di genere), da produrre on demand – e in formato personalizzato e customizzato rispetto alle esigenze promozionali e informative delle istanze territoriali – in funzione dei diversi media utilizzabili;
- un sistema comunicativo multimediale: oggi la comunicazione passa sempre di più e innanzitutto per i canali digitali. Occorre – grazie al ricorso a professionalità specializzate e costantemente aggiornate non solo tecnicamente e tecnologicamente ma anche rispetto ai linguaggi espressivi oggi diffusi e in continuo mutamento: si pensi ad esempio ai linguaggi e alle grammatiche comunicative sottostanti social fra loro pure diversi come Facebook, Instagram, TikTok, X, Telegram, YouTube ecc. – capire e saper impiegare gli idiomi dell’attuale comunicazione telematica, idiomi peraltro specifici a seconda dei pubblici diversificati ai quali ci si vuol rivolgere; pubblici che si distinguono per esempio generazionalmente – la comunicazione verso le persone più mature è linguisticamente diversa da quella dei giovani e degli adolescenti, verso i quali abbiamo la missione di far conoscere e diffondere la cultura del Bridge e che sono più sensibili a quadri di comunicazione fatti soprattutto per immagini, sequenze, acustica e musica sapientemente montate accattivanti ed emotivamente sollecitanti; o ancora, si rifletta sull’importanza oggi dei così detti influencer – e dei loro supporti comunicativi – le cui campagne informative, o quelle che accettano di sostenere, sono mille volte più efficaci, presso le persone più giovani, di quelle veicolate in modo più tradizionale. Naturalmente ciò non significa sottovalutare le modalità di comunicazione più classiche, ben più adatte verso altri tipo di riceventi e destinatari del messaggio. Si tratta non di meno di ideare, organizzare e attuare un Piano e una Campagna di Comunicazione studiata, integrata e multifunzionale;
- Siti internet, piattaforme, blog: chi oggi entri nell’attuale sito della Federazione Italiana Gioco Bridge – quello nazionale ma anche le sue declinazioni regionali – non può che provare un senso di sconforto. Una grafica scadente e approssimativa, un sistema di navigazione pesante, poco intuitivo, ben poco friendly ed amichevole; ed infine template – ovvero format di costruzione delle singole piattaforme – troppo differenti e ben poco interconnessi e interconnettibili, che non danno affatto la sensazione di navigare in un ambiente digitale coerente e efficacemente attraversabile da un livello comunicativo a un altro (link interni, link di rimando a pagine esterne). Occorre dunque uniformare grafiche e perfezionare architetture del e dei portali, e fare di questi ultimi punti di accesso e di diramazione non solo unidirezionale ma tali da stimolare lo scambio e da dar la possibilità agli utenti di intervenire, di confrontarsi, di chiedere ma anche di dare informazioni e suggerimenti, di aver assistenza e risposta da parte di un’equipe comunicativa esperta capace di aggiornare costantemente i contenuti dei siti (Newsletter costanti e loro articolazioni tematiche, News on line, archivi e portfoli ecc.), di curare la sezione di discussione (la pagina blog), di rispondere in tempo reale alle sollecitazioni e alle richieste, e questo in particolar modo nella comunicazione intra-organizzativa tra le varie istanze territoriali (Aree Riservate);
- è essenziale utilizzare la pluralità dei canali comunicativi appena richiamata in modo sinergico e integrato, nella consapevolezza della diversa logica che grosso modo anima i differenti mezzi di informazione. In questo senso, il sito è un punto di arrivo e di approfondimento per chi cerca notizie e aggiornamenti. I canali social ne sono le “esche” e gli “affluenti”, nel senso che sono efficacissimi – anch’essi se utilizzati in modo coordinato: post su Facebook che appaiono anche su Instagram, o richiami su X che convoglino ad esempio sulle piattaforme audiovisive come Podcast o YouTube – nell’attirare l’attenzione, nel suscitare curiosità e voglia di saperne di più, e dunque nello spingere a cercare gli spazi dell’approfondimento;
- l’attuale mondo della comunicazione soprattutto digitale ma è caratterizzato dalla crescente ibridazione dei media. I giornali – quotidiani o periodici – sono in formato cartaceo e o informatizzato/telematizzato, le emittenti radio e quelle televisive trasmettono in onde medie o su frequenze satellitari, e i loro programmi sono anch’essi sempre più coadiuvati e amplificati grazie al digitale. La nostra Federazione dovrà cominciare a essere sempre più presente su questi mezzi di comunicazione tradizionali ma ormai pure essi sperimentalmente in continua evoluzione e rinnovamento. Non si tratta solo di costruire e di realizzare una strategia di presenza sui canali nazionali, con interventi, comunicati stampa. Si tratta anche di sfruttare al meglio le tante opportunità dei media locali e territoriali: radio on line, testate digitali di informazione generale o specializzata, emittenti televisive. Un evento ripreso in televisione val più – dal punto di vista della notizia e della partecipazione del pubblico – di tante promozioni e occasioni di partecipazione in presenza.
- Un’amministrazione dinamica e sostenibile
Il rilancio del Bridge nel nostro Paese – la sua promozione, la sua diffusione, la sua definitiva consacrazione come uno sport di prima categoria – ha bisogno di risorse e di una gestione economica oculata ma allo stesso tempo intelligente e aperta alle tante opportunità di finanziamento oggi disponibili. Non è più possibile basarsi soltanto sui contributi del CONI e sulle quote parte del tesseramento che le ASD versano al Nazionale, né pensare che esse siano – come di fatto sono trattate oggi – come una specie di bancomat dal quale prelevare denaro senza poi fornire loro servizi, supporti e investimenti affinché possano promuovere meglio le proprie attività e fronteggiare ad esempio i costi di struttura (locali, attrezzature, attrezzature sportive, compensi per funzioni come quello di insegnamento o quello di arbitraggio ecc.) che in nessun’altra disciplina sono così alti e a carico delle istanze locali della nostra Federazione. L’amministrazione dei proventi pubblici legati poi all’organizzazione dei Campionati e delle Coppe – ad esempio pressoché esclusivamente a Salsomaggiore – è ad oggi ingiusta e troppo centralizzata: rende di fatto impossibile la valorizzazione di altri luoghi e di altre realtà decentrate del Bridge, segue inoltre criteri di ripartizione spesso inspiegabili, con eventi cofinanziati per alcune città ed altri di uguale rilevanza misteriosamente lasciati a sé stessi. Infine ciò che è inaccettabile è che da un lato si riservino compensi e riconoscimenti ad esempio ad Arbitri e Professionisti, dall’altro si faccia esclusivo affidamento sulla generosità, la gratuità e lo spirito volontaristico di Presidenti e Dirigenti locali, i quali a lungo andare non riescono più a sopportare il peso dell’imposto “dilettantismo” e finiscono dunque con il cedere allo scoraggiamento, alla stanchezza, all’indifferenza e all’abbandono. Occorre pertanto conoscere e utilizzare in modo preparato e professionale le tante opportunità economiche che oggi ci sono. Da qui alcune mie proposte concrete:
- Professionalità e coinvolgimento: occorre che chi si impegna fattivamente su territori nella promozione e nell’organizzazione delle attività bridgiste – Presidenti, Consiglieri, operatori tesserati, che impiegano ogni giorno passione, tempo, risorse personali – si veda riconosciuto in parte anche monetariamente il proprio sforzo e il proprio sacrificio attraverso una politica di sostegno, investimento e copertura dei costi che garantisca continuità del lavoro, responsabilizzazione e ottenimento di obiettivi concreti. Per far questo, una delle condizioni principali è la definizione di plafond di spese cofinanziate dalle strutture nazionali in funzione di piani di programmazione concordati con le istanze locali della nostra Federazione, condotti da questi in autonomia operativa e da queste poi alla fine rigorosamente rendicontate e controllate;
- Sponsor e raccolta pubblicitaria: bisogna massimizzare – al fine di coprire al meglio le attività sportive della FIGB – la quantità di risorse finanziarie provenienti dalla raccolta pubblicitaria e dagli sponsor. La raccolta pubblicitaria è lo strumento con cui le aziende possono acquistare visibilità sulle piattaforme di proprietà della Federazione e dei loro affiliati. Dobbiamo sviluppare i nostri spazi pubblicitari e la loro vendita ad aziende di medio-alta reputazione e di interesse per i nostri affiliati/tesserati, accrescendo la commercializzazione dei loro prodotti o servizi in cambio di sconti e promozioni per i nostri iscritti. Gli sponsor – cui offriremo notorietà e di accrescere il numero di contatti alle loro aziende in cambio di sussidi economici per coprire i costi degli eventi sportivi federali – sono poi a propria volta in grado di creare attività di promozione incrociata che ci consentiranno di far più diffusamente conoscere la visibilità del nostro gioco e di ottenere un ritorno positivo in termini di immagine. Saranno presi contatti con tutte quelle organizzazioni per le quali la FIGB potrà diventare un investimento, in un percorso che condurrà alla creazione di una strategia di marketing personalizzata in base alle esigenze del cliente-sponsor stesso e che vedrà le seguenti fasi: 1) produzione di brochure in grado di far conoscere tutti gli aspetti del nostro sport a potenziali investitori pubblici e privati; 2) cura delle relazioni con il settore marketing delle aziende finanziatrici; 3) creazione di materiale divulgativo come dépliant o stampe di pieghevoli a scopo promozionale; 4) merchandising;
- Bandi e Progettazione Europea: oggi la gran parte delle risorse – pubbliche e private (Enti Locali, Fondazioni, Istituti Bancari, realtà filantropiche di diverso tipo – per lo sviluppo e l’innovazione di ogni tipo di attività organizzata sono di fonte europea, nazionale, territoriale. Ad esse si può accedere solo predisponendo progetti credibili e sostenibili nel tempo, da presentare al momento opportuno su appositi bandi che mettono a disposizione centinaia di migliaia di euro per iniziative – nazionali o internazionali – che abbiano comunque una ricaduta una ricaduta sociale. La stessa cosa vale per le attività sportive in genere, compresa quella bridgista, a patto che eventi, manifestazioni, tornei e campionati rispondano a un interesse collettivo e solidaristico quale d esempio la valorizzazione della cultura sportiva come vettore di benessere fisico e mentale, di promozione dei territori, di inclusione delle categorie di persone più deboli e discriminate come i portatori di handicap, i minori a rischio, gli anziani (specialmente quelli più soggetti a possibili malattie degenerative e invalidanti) o – nel caso delle mai sconfitte differenze di genere – le donne, da sempre considerate meno capaci, con più scarse possibilità retributive e di carriera e di riconoscimento sociale. Da questo punto di vista il Bridge è uno sport quanto candidabile a vincere finanziamenti di questo tipo: ha una sua prestigiosa tradizione alle spalle, è una fonte di socialità, è uno stimolo costante al ragionamento e alla salute mentale e cognitiva, è un ottimo supporto didattici e pedagogico. Per vincere occorre tuttavia:
- affidarsi a progettisti esperti e professionali, che sappiano monitorare costantemente i bandi in uscita e intercettare quelli più adatti alle nostre strutture organizzative, adattarli ai bisogni di queste ultime (e viceversa: declinare questi bisogni in funzione delle opportunità di finanziamento reperite) e supportarle nella complessa predisposizione di progetti ben fatti, chiari e realisticamente competitivi;
- sviluppare e valorizzare le ricadute sociale del nostro sport, moltiplicando le occasioni della sua applicazione in ambiti come quello medico e preventivo, quello scolastico, educativo e formativo, quello culturale e di valorizzazione dei territori;
- ripensare l’organizzazione e la calendarizzazione degli appuntamenti sportivi della nostra disciplina anche (non solo ma anche) in funzione degli obiettivi progettuali in base ai quali si compete, arricchendoli anche di iniziative complementari (convegni, dibattiti, rassegne, mostre ecc.) in grado di coinvolgere persone e di diffondere ulteriormente la cultura del Bridge;
- intessere, allargare, migliorare i rapporti di scambio e di collaborazione con altre Federazioni internazionali, dato che la partecipazione ai bandi europei prevede spesso la costruzione di partenariati di diverse nazioni che potranno a propria volta rafforzare la stima e il riconoscimento del Bridge italiano e servire da base per collaborazioni sportive di più ampio respiro e di più diffusa portata